Выбрать максимально результативный путь развития, выйти на новые рынки, стать международной компанией — это не набор лозунгов, это реальные кейсы из практики, когда компании выходили на новый уровень благодаря стратегической сессии. 

Как организовать и провести стратегическую сессию в статье рассказывает Алексей Калачев, эксперт компании ЮКОНСАЛТ.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, в ходе которой стратегические решения организации разрабатываются совместно, с участием ключевых руководителей компании. Проще говоря, стратегическая сессия — мероприятие, на котором топ-менеджмент и эксперты планируют будущее развитие компании. Успешно проведенная сессия дает импульс развитию бизнеса в наиболее выгодном направлении.

Стратсессия может быть одно- или двухчастной. В первом случае все задачи прорабатываются, как правило, узким кругом участников (владелец + топ-менеджеры). Во втором — сессия делится на две части: сначала узкий круг руководителей, во главе с собственником или акционерами, отбирает наиболее перспективные для проработки вопросы - направления развития, а затем, во второй части, расширенным составом работают с этими вопросами над более детальным планированием. Двухчастный формат больше подходит для сложных целей, у которых есть множество вариантов решений. В таком случае стоит предварительно отсеять менее актуальные — задать рамки и направления к целям, чтобы не терять время на обсуждении при планировании. А также, когда надо вовлечь в реализацию стратегии широкий круг менеджмента.

Когда нужно проводить стратегическую сессию

Стратегическая сессия — это инструмент для достижения глобальных целей бизнеса. Ее основная цель — долгосрочное планирование. Традиционно горизонт планирования — 3-5 лет, но сегодня, учитывая геополитическую ситуацию, некоторые компании сокращают его даже до года.

Вот примеры вопросов, которые могут обсуждаться в ходе стратегической сессии:

• план развития компании на 3-5 лет;
• трансформация бизнеса;
• разработка стратегии при быстром росте компании;
• разработка стратегии «прорыва», когда бизнес буксует на одном месте несколько лет;
• новые направления бизнеса;
• существенное изменение портфеля продуктов;
• выходы на новые рынки;
• вывод на рынок новых услуг/продуктов;
• расстановка приоритетов, когда у компании несколько разных вариантов развития и нужно выбрать оптимальный;
• необходимость антикризисных мероприятий.

Если ни один из этих пунктов не применим к вашему бизнесу, но вы чувствуете, что компания слабо развивается или «что-то идет не так», а также предвидятся серьезные риски и нужно подумать о будущем — это тоже причина провести стратегическую сессию. Особая тема — антикризисное реагирование, сейчас это актуальный вопрос (и мы тоже этим занимаемся).

При выборе стратегической сессии, как метода работы, команда объединяется вокруг новых целей, у сотрудников появляется чувство сопричастности к принятию значимых решений.

Стратегическая сессия НЕ подходит для решения операционных или узких задач. Например, если вам нужно найти способы увеличения прибыли, необходим другой инструмент — бизнес-сессия. Она проводится по своему сценарию.

Хотя в нашей практике был случай, когда компания в сфере аутсорс-услуг попросила провести бизнес-сессию, чтобы проанализировать ряд бизнес-процессов. А фактически бизнес-сессия перетекла в стратегическую сессию. Разложив все по полочкам и расширив обсуждение до основных составляющих бизнеса, рабочая группа (в составе топ-менеджмента) увидела необходимость изменить стратегические цели, портфель продуктов и политику в отношении клиентов, а также ключевые бизнес-процессы — и запустила таким образом процесс трансформации бизнеса.

Каких результатов можно добиться с помощью стратегической сессии

В моем опыте есть немало примеров, когда стратегическая сессия становилась поворотной точкой, изменившей направление развития бизнеса.

Кейс №1. Выход на международный уровень

Не так давно я с коллегами модерировал стратегическую сессию для компании, которая переживала кризис роста. Генеральный директор хотел увидеть перспективные направления развития. На вопрос о том, чего в идеале хотелось бы достичь, он очень осторожно сказал «стать международной компанией» — причем даже не как о цели, а скорее как о мечте: «лет через 10-15». Мы взяли это в обсуждение, и одна из групп сформулировала свои идеи: пришли к выводу, что лучше ориентироваться на арабские рынки.

А дальше цепь событий: мы помогли бизнесу подобрать маркетолога, которого у них не было, и она оказалась, кроме прочего, спецом по арабским странам со знанием языков. Мы в тот момент продолжали консультировать компанию и подсказали ей подумать в этом направлении. Через пару недель сотрудница организовала участие компании в профильной выставке в Алжире, и с трудом убедила гендиректора и коммерческого директора туда поехать. Договорилась о встречах с потенциальными партнерами, и уже в первый день на одной из встреч компании предложили подписать контракт. С момента проведения стратегической сессии до выхода компании на международный уровень прошло… всего два месяца.

В чем секрет этого результата? Погруженные в операционку, мы ограничены представлениями о границах возможного, которые далеко не всегда соответствуют реальности. А одна из задач стратегической сессии как раз и состоит в том, чтобы ставить высокие цели, опираясь на более широкое видение и определять пути их достижения.

Кейс №2. Работа с рисками: спасение или крах компании

Другой пример. Несколько лет назад крупная компания в высоко-технологичной области решала на стратегической сессии, на что сделать ставку: на отечественные разработки или на западные технологии (что приносило более высокую прибыль). Тщательно изучив вопрос, рабочая группа сделала выбор в пользу долгосрочной минимизации рисков и направила компанию на путь использования отечественных и собственных разработок. После наступления санкций это не только спасло бизнес, но и привело к расширению доли бизнеса на рынке.

Был и прямо противоположный пример, когда компания не прислушалась к консультантам, предупреждавшим о серьезных рисках: бизнес делал ставку фактически на одного зарубежного поставщика, что обеспечивало высокую прибыль. На стратегический сессии топ-менеджмент отказался от диверсификации бизнеса — это было в 2021 году. И в прошлом году из-за санкций компания потеряла большую часть своего дохода.

Кейс №3. Существенное улучшение финансовых показателей

Компания, которая продавала свои услуги за рубежом не напрямую, а через партнера, определяла пути развития на стратегической сессии. Одним из вопросов было: оставаться работать с одним партнером «продажником», который приносил основную прибыль, или выстраивать собственную сеть. Взвесив все «за» и «против», рабочая группа выбрала более сложный путь: около двух-трех лет компания строила свою сеть. По итогам они вышли на показатели, которые превышали ожидаемые: продажи существенно увеличились, реальная прибыль выросла в несколько раз.

Подготовка к стратегической сессии

Любую бизнес-сессию, и уж тем более стратегическую, надо тщательно и заранее готовить. Это не про «собраться поговорить», рассчитывая только на озарения. Подготовка занимает от двух-трех недель (узконаправленной бизнес-сессии) до нескольких месяцев.

Часть подготовительной работы компания может провести самостоятельно, а часть будет лучше сделать совместно с консультантами.

Подготовка делится на три составляющие:

• сбор информации для участников;
• проработка содержательной части;
• организационные и технические вопросы.

К организационной и технической части относятся:

• выбор времени и места (рекомендуем выделить 1-2 дня на рабочей неделе и перенести мероприятие из офиса в арендованный зал, чтобы участников ничто не отвлекало);
• аренда необходимой техники и флипчартов;
• покупка больших листов бумаги, блокнотов, ручек, маркеров и других канцелярских принадлежностей;
• печать материалов для сессии;
• организация питания, в том числе кофе-брейков;
• логистика, оформление командировок и размещение (если часть участников приезжают из других городов или вы организуете сессию на несколько дней, с заселением участников в отеле).

Организационные вопросы можно решать самостоятельно и/или с привлечением сторонних организаций.

Много времени занимает сбор данных для работы. Чем глубже проработка информации для принятия решений, тем больший эффект получите от проведения мероприятия. Мы рекомендуем отводить 1-2 месяца на аналитику: по рынку, конкурентам, внутри самой компании — в зависимости от того, с какими вопросами вы будете выходить на стратегическую сессию. Для сбора аналитики проводятся опросы, запрашивается информация внутри компании; исследования рынка, обычно, покупают уже готовые, реже заказывают «под задачу».

Участников сессии нужно обеспечить полными данными для принятия решений: если они начнут тратить время на поиск нужной информации во время сессии, ее эффективность снизится.

Проработкой содержательной части занимаются, как правило, внешние консультанты, которые будут вести сессию. Однако по всем ключевым вопросам идет продуктивный диалог с заказчиком, включая встречи с владельцем, генеральным директором компании и топ-менеджером, ответственным за стратегию компании.

Задача этого блока:

• сформировать список тем/вопросов для обсуждения;
• определить тайминг;
• определить форматы работы (работа в группах, индивидуальная работа участников, мозговой штурм, общее обсуждение и т.д.).

В результате, готовится Программа сессии, которая утверждается заказчиком.

У компании ЮКОНСАЛТ есть услуга организации стратегических сессий «под ключ» — это удобно, потому что управление находится в одних руках и уменьшает риски, связанные с коммуникациями во время подготовки сессии.

Для своих клиентов мы строим подготовку следующим образом:

Шаг 1. Отправная точка — это видение собственника (акционеров) и генерального директора. Мы беседуем с руководством компании и выясняем, чего оно хочет достичь на перспективу. Нередко клиенты к нам приходят с видением будущего, еще не оформленного в стратегию либо просто с ощущением, что в компании «что-то не то» или есть некая трудная для разрешения проблема. У крупных компаний есть стратегия, и нужно ее актуализировать либо кардинально пересмотреть, потому что «все изменилось». Цель этого этапа — точно сформулировать, какую задачу будет решать стратегическая или бизнес-сессия.

Шаг 2. Анализ возможностей компании на текущий момент. Проводится своего рода мини-аудит, чтобы выяснить, что из себя представляет бизнес сегодня (точка «AS IS it») и какими ресурсами располагает.

Шаг 3. Анализ рынка. Здесь нужно выявить два момента: уровень конкуренции и возможности рынка (ниши, тренды, перспективы). Такое прогнозирование имеет ключевое значение, чтобы понимать, на что делать ставку.

Шаг 4. Отбор вариантов для обсуждения. Многие считают, что на стратегическую сессию не имеет смысла выходить с неограниченным количеством вариантов. Отобрать 3-4 наиболее перспективных сценария развития бизнеса можно уже во время подготовки с руководством компании и экспертами.

Альтернативный вариант — провести форсайт-сессию, на которой участники сами выберут наиболее подходящие сценарии развития компании для обсуждения и принятии решений, например, на втором дне стратегической сессии.

Оба варианта имеют свои плюсы и минусы.

Нужно ли заранее познакомить участников с материалами, подготовленными для сессии?

Есть два подхода. Чаще материалы участникам раздают уже во время сессии. Плюс такого метода в том, что информация воспринимается на свежую голову, без подготовки своего критического мнения. Люди получают заряд эмоций и лучше генерят свежие большие идеи, не отвлекаясь на детали.

Однако, если на сессию выносятся более конкретные вопросы, такие как расширение продуктового портфеля, например, то с материалами лучше ознакомиться заранее.

В каждом конкретном случае имеет смысл обсудить этот вопрос с консультантами — они помогут выбрать оптимальный вариант, исходя из своего опыта.

Кого из компании вовлекать в участие в стратегической сессии

На стратегическую сессию приглашают:

• владельца или акционеров (не всегда, но часто, если бизнес небольшой)
• топ-менеджмент;
• отдел стратегического планирования или экспертов по стратегическому планированию (если они есть в компании);
• отраслевых экспертов (иногда, т.к. здесь кроме экспертности критически важен уровень доверия, речь все же идет о закрытой информации);
• профильных специалистов компании, если они необходимы (например, когда решаются вопросы о расширении продуктового портфеля).

Исходя из опыта, могу сказать, что оптимальное количество участников — от 10 до 25 человек.

Роль руководителя

С этим нужно определиться заранее. Генеральный директор не может быть модератором сессии, потому что иначе это будет просто привычное совещание. Тем не менее, его приветственная речь вначале задает тон и направление всей сессии.

Владелец и генеральный директор могут принимать участие в групповой работе вместе с остальными участниками. Но чтобы они не подавляли других участников своим авторитетом, заранее проговаривают соответствующие правила.

Ведущий стратегической сессии

Ведущий (модератор, фасилитатор) стратегической сессии — одна из ключевых ролей. От него зависит эффективность мероприятия. Для того, чтобы уйти от «режима совещания» и обеспечить равенство на сессии и приглашают внешних людей на эту роль. Также стоит сказать пару слов о ролях.

Модератор отвечает за соблюдение тайминга при обсуждениях и работе в группах, следит, чтобы были проработаны все вопросы, приняты и зафиксированы все решения. Он ведет мероприятие, и имеет право, например, вежливо прервать дискуссию, если она пошла «не туда» либо выходит за рамки отведенного времени и ломает весь график.

Фасилитатор — это модератор с расширенными функциями, который должен способствовать выработке новых решений. Он вникает в суть обсуждения, может быстро ориентироваться по ходу работы: на чем сделать акцент, какой дополнительный вопрос задать, где спровоцировать конструктивный конфликт (создать принципиальную развилку в принятии решения). Он может зафиксировать важный момент, упущенный участниками; остановить основное обсуждение и провести дополнительное, если неожиданно возник серьезный вопрос. Образно говоря, фасилитатор — одновременно водитель и топливо для двигателя, который вырабатывает новые решения и новые идеи. Его эффективность зависит от опыта и личных качеств.

Если на стратегической сессии будет очень много участников (для вовлечения в решение стратегических задач среднего менеджмента, например), могут понадобиться 2-3 дополнительных модератора для поддержки работы в группах.

Почему лучше пригласить внешнего модератора

Теоретически, вести сессию может и внутренний сотрудник, но намного эффективнее пригласить стороннего человека. Во-первых, внешний модератор/фасилитатор не ограничен вопросами субординации. А свой сотрудник связан по рукам и ногам, т.к. он подчиненный по отношению к участникам сессии. Ведущий — это, по сути, руководитель сессии, а сотруднику компании психологически сложно управлять своим руководством: например, прервать начальника, если тот уводит дискуссию от основного вопроса. Человек извне не связан такими ограничениями и будет четко вести сессию к запланированному результату.

Во-вторых, у приглашенного консультанта будет опыт в проведении стратегических сессий, он этим занимается регулярно, а не раз в три года. Он не растеряется, ничего не забудет и не поставит под угрозу результат мероприятия.

Важный момент: на стратегической или бизнес-сессии рассматриваются сложные управленческие вопросы и вопросы рынка, поэтому ведущему сессии нужен широкий опыт. А у консультантов опыт, по определению, шире, чем у менеджеров, работающих только в одном направлении.

На что обратить внимание при выборе модератора сессии

Модератор или фасилитатор обеспечивает половину успеха, поэтому к его кандидатуре нужно отнестись с особым вниманием. Я рекомендую обращать внимание на следующее:

• опыт проведения стратегических и бизнес-сессий;
• наличие консалтинговых проектов в области стратегии или трансформации бизнеса;
• управленческий опыт (работа в бизнесе, а не только в консалтинге или проведении сессий);
• личные качества: коммуникативные умения, гибкость, стрессоустойчивость, высокая скорость реакции, дружелюбие.

Проведение стратегической сессии

Итак, модератор на сцене, участники в зале, сессия начинается. Программа - сценарии проведения — делаются «под задачи», и могут существенно отличаться. Однако есть элементы, которые используются практически всегда. Выделю основные из них.

1. Начало. После регистрации и приветственного кофе, сессия начинается с вступительной речи генерального директора, затем модератор знакомит участников с программой и правилами взаимодействия. Как правило, в начале идет презентация с вводной информацией (анализ бизнеса и рынка), а также постановка основных вопросов.

2. Распределение участников. Формируются команды, где каждая из них будет прорабатывать свой вопрос, идет работа в группах.

3. Представление результатов. Презентауются итоги групповой работы. Обсуждение наработанных командами решений.

4. Рейтингование. Изучение и отбор наиболее перспективных вариантов, выработанных участниками.

5. Принятие решений и их фиксация. Важно фиксировать абсолютно все идеи и решения, сформулированные во время сессии, включая те, которые не будут приняты по итогам стратегической сессии — они пойдут в «банк идей» и могут оказаться полезны в дальнейшем.

Это типовая схема, сценарии будут отличаться, в зависимости от цели сессии: разработка стратегии, расширение продуктового портфеля или выход на новые рынки. Основная часть - это работа в группах. Какие вопросы будут поставлены, как будет налажено управление обсуждением — от этого во многом будет зависеть результат.

Также есть тип сессии, когда модератор-фасилитатор ведет обсуждение от вопроса к вопросу, тонко и гибко управляя логикой дискуссии, преодолевая ограничения и системные проблемы бизнеса. В результате рождаются оптимальные ответы на ключевые вопросы. Это высший пилотаж.

На участников сессии также ложится большая интеллектуальная и эмоциональная нагрузка. В одном темпе, в высоком напряжении весь день находиться невозможно. Нужно управлять групповой динамикой: активная работа и «взрывы идей» должна сменяться занятиями в более спокойном аналитическом темпе. Для этого также нужны особые компетенции модератора. Кроме того, модератор обязательно должен «разогреть» участников и снять психологические ограничения - для продуктивной мыслительной работы. Потому что в определенном смысле, это творческая работа.

После стратегической сессии

Основная опасность — растерять найденные идеи, энергию и не реализовать решения, принятые во время стратегической сессии. Помните, что цель проведения стратсессии — это изменения в компании, которые выведут ее на новый уровень.

Поэтому по итогам сессии выработанные решения нужно оформить организационно и детализировать. Документально оформить «дорожную карту», назначить ответственных за цели, изменить КПЭ, запустить проекты развития.

Поэтому следующий этап — детальное планирование и, затем, «внедрение». Сразу после проведения стратегической сессии под новые цели формируются стратегические проекты. Для реализации каждой отдельной цели — проекта — создают свою рабочую группу, готовят паспорт и план проекта, считают и выделяют бюджет и ресурсы.

На этом этапе могут помочь консультанты: ЮКОНСАЛТ регулярно принимает участие в такой работе. Более того, такая преемственность лежит в основе принципа ЮКОНСАЛТа отвечать за конечный результат, а не только за разовое действие.

Как правило, стратегических целей немного: некоторые изменения можно начать реализовывать сразу, другая часть требует дополнительных исследований и проработки. Следует ранжировать задачи и выстраивать последовательность выполнения. Важно не упустить момент и начать работу сразу, пока энергия сессии вдохновляет. Первые быстрые результаты воодушевляют участников еще больше, поэтому есть метод выбора первых шагов для достижения «быстрых побед».

Основные ошибки при подготовке и проведении сессии

Отсутствие подготовки (или плохая подготовка).
Даже если кажется, что все так понятно про свой бизнес и рынок, к проведению сессии нужно готовиться. Любые недоработки при поиске информации, подготовке программы, решении оргвопросов будут снижать эффективность стратегической сессии.

Несоблюдение тайминга.
Если участники уходят в дискуссии, в детали или в споры, а модератор «проваливается» и не может управлять дискуссией и контролировать время, то на сессии не удастся рассмотреть все необходимые вопросы и принять решения.

Отсутствие фиксации результатов.
Именно в результатах, идеях и решениях, ценность сессии для бизнеса. Без их фиксации смысл мероприятия теряется. Стратегическая сессия требует затрат на подготовку и проведение, а главное, на нее возлагаются большие надежды. Если вы потеряли идеи или не зафиксировали решения — вы потратили деньги напрасно.

Отложить внедрение изменений «на будущее».
Зачастую участники думают, что часть стратегических задач должны исполняться не сейчас, а много позже — это же цели на 3-5 лет вперед. В этом случае, теряется темп, цели забываются, а главное сильно снижается мотивация для реализации стратегии. Правильнее, конечно, сразу наметить план реализации по всем целям и сразу начинать идти, шаг за шагом, по этому пути.

При всей очевидности, такие ошибки нередко допускают компании, которые занимаются организацией стратегической сессии своими силами — без помощи профессионалов. Участие внешних консультантов гарантирует, что ресурсы будут потрачены не зря, а главное будет получен необходимый результат.

Хотите быть уверенными на 100%, что получите максимум от проведения стратегической или бизнес-сессии — запишитесь на бесплатную консультацию в ЮКОНСАЛТ.