Вероятно, нет ни одного бизнесмена в России, который ни разу в  жизни не сталкивался бы с кризисом и на своем опыте не учился из него выруливать. Статистика показывает, что в нашей стране в среднем предприниматель два раза разоряется, прежде чем построит успешный бизнес. Путь к успеху можно сделать менее экстремальным – для этого и существует антикризисное управление.

Как разработать антикризисный план и пережить кризис в статье рассказывает Алексей Калачев, эксперт компании ЮКОНСАЛТ.  

Алексей Калачев

Партнер консалтинговой компании ЮКОНСАЛТ, эксперт по менеджменту и управлению изменениями

Опыт управления – более 15 лет, помог компаниям пережить с десяток различных кризисов

Понять угрозы 

Кризисы случаются регулярно и бывают разные: глобальные экономические и отраслевые, внешние и внутренние, когда рынок «встает» и «кризисы роста», и даже личные, связанные, например, с мотивацией. Однако у всех есть общая черта: они прямо угрожают благополучию, а порой и жизни вашего бизнеса. Все они несут проблемы и серьезные финансовые потери, а для вас лично – еще и нервы, т.е. угрозу здоровью. 

«Менее половины российских предприятий (бизнесов) способны перешагнуть пятилетний рубеж, большинство компаний закрываются раньше», - это подсчеты аналитиков FinExpertiza. А подавляющее число стартапов умирают в первые три года. Да и тем, кто смог выжить, это далось нелегко. 

В 2022 году в России закрылось почти 300 тысяч бизнесов, а в предыдущие годы – еще больше. Пострадали сами предприниматели и их семьи, наемные работники, а также партнеры, т.е. связанные с ними бизнесы, потому что «мы все в одной лодке». Потеря бизнеса или работы – это серьезный удар для любого человека. 

Как-то я наткнулся на статью в Forbes о здоровье и профессиональных заболеваниях предпринимателей. Меня потрясли приведенные там факты: «Биологический возраст сердечно-сосудистой системы у мужчин оказался в среднем на 10 лет старше реального, а у женщин – на шесть». А это риск инфарктов и других заболеваний. По мнению врачей, ситуация со здоровьем бизнесменов близка к критической. Риск наступления страхового события (смерти или инвалидности) у них в среднем в полтора раза выше, чем у других людей. Причина – постоянные стрессы.

Наверно каждый из нас может вспомнить, как знакомый бизнесмен попал на больничную койку, перенервничав от проблем на работе. И невольно возникает вопрос: «Не пора ли себя пожалеть?» 

Одним словом, говоря о кризисах, мы подразумеваем реальную угрозу жизни бизнеса, а значит материальному благополучию и здоровью самого бизнесмена и всех его работников. Поэтому для меня очевидно: 

• нужно принять тезис: «кризисы – неизбежны», 

• готовиться к ним,

• а если грянул гром и молния «жахнула в темечко» – сразу обращаться за поддержкой. В ситуации жесткого стресса, а порой и шока, это не просто важно, а часто – единственный адекватный выход. 

Когда начинать реагировать 

Можно ли избежать кризиса? Иногда – да, если понимать риски и минимизировать их заранее. Чаще же мы реагируем, когда кризис уже в разгаре:  успевай только разгребать и выкарабкиваться. Как случилось, например, у многих компаний, связанных с западным рынком, с введением мегамасштабных санкций в прошлом году. 

Итак, когда же нужно начинать вводить антикризисные меры? В идеале – до кризиса. Поэтому в определенном смысле можно назвать работу с рисками (риск-менеджмент) превентивной частью антикризисного управления. Очень рекомендую, чтобы потом локти не кусать. 

Если избежать беды не удалось  – как можно раньше. Причем, проблема идентификации кризиса, как это ни странно звучит, не простой момент. Часто сложно понять и принять «внутренний кризис» в компании – это отдельная большая тема. 

С «внешним кризисом» немного проще. Существенное падение доходов или угроза такового – основной признак, на который реагируют бизнесмены. Хотя бывает, что падение продаж связано не с ситуацией на рынке, а с внутренними проблемами. Но кроме денег есть и другие опасные симптомы. 

Приведу, в качестве примера, несколько критериев, позволяющих понять, что есть реальная угроза и пора начинать антикризисные действия. Разобьём их на три условных группы. 

Критические риски: 

• Зависимость от одного поставщика, или группы поставщиков одного типа. 

• Один продукт или услуга, т.е. «узкий» портфель продуктов. 

• Высокая конкуренция (почти весь малый и средний бизнес попадает под этот критерий). 

• Большая зависимость от государственного регулирования или других внешних ограничений. 

«Внешний кризис»: 

• Существенное падение продаж/доходов, а также прибыли. 

• Разрыв связей с поставщиками и партнерами. 

• Резкий рост издержек (например, из-за логистики). 

• Форс-мажоры (в т.ч. ЧП, санкции и любые существенно изменившиеся условия). 

«Внутренний кризис»: 

• Бизнес не растет уже несколько лет. 

• «Кризис роста», когда рост заказов приводит к проблемам в управлении и исполнении этих заказов. 

• Компанию раздирают конфликты, нет единой корпоративной культуры. 

• Стойкое ощущение, что «что-то не то, не туда мы идем» (интуиция – это тоже критерий; и всегда безопаснее думать в пользу сомнений). 

Конечно, это не полный список – таких звоночков намного больше и в каждом конкретном случае необходимо разбираться отдельно. Как известно: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Поэтому задача определить, когда пора действовать и что именно угрожает бизнесу – это отдельный и критически важный этап работы. Только идентифицировав риски, угрозы и проявления кризиса, можно принимать какие-то решения и действия. 

Намного повышает результативность работы по выявлению рисков и угроз независимый взгляд со стороны. Но на практике бизнесмены и топ-руководители обращаются к сторонней помощи . Разберем этот тонкий момент отдельно. 

«Почему нет» или «Почему бы и нет?» 

Почему бизнесмены не спешат обращаться за помощью в критических ситуациях? Во-первых, на автомате включается режим тотальной экономии. И под нож попадает даже то, что резать нельзя: например, проекты развития, которые работают над созданием новых денежных потоков. Но и это не всё. 

Есть еще один сильный фактор. Часто все решает психология. Средний возраст отечественных предпринимателей – 39-42 года, а генеральных директоров – 50 лет. Это взрослые люди и, как правило, состоявшиеся руководители, с немалым опытом, повидавшие в жизни многое, в том числе и кризисы. Большинство – уверенные, с повышенной стрессоустойчивостью. Такие люди не любят «советы». 

И здесь есть одно «но»… В условиях кризиса, т.е. давления «непреодолимых обстоятельств» и сильного стресса (а он неизбежен – вы же рискуете не чужими, а своими деньгами и благополучием), крайне сложно найти оптимальные решения. В доказательство – статистика банкротств и шансов оказаться на больничной койке, о которых я уже упоминал.  

Тонкая грань: советы как бы не нужны — да и невозможно представить, чтобы владелец или гендиректор отдал кому-то свою компанию в управление в такой переломный момент. А выруливать только своими силами – это путь с крайне высокими рисками. Как же быть? 

Работать вместе, одной командой. Можно привлекать внешних экспертов для строго определенной роли (работы). Прежде всего, для оценки ситуации и создания плана действий. 

Экспресс-аудит бизнеса и ситуации на рынке, с должной аргументацией, позволит понять, в чем именно состоят основные угрозы (это не всегда то, что видно с первого взгляда). А главное – увидеть, какие пути минимизации потерь и решения проблем просматриваются. 

Именно из этих вариантов формируется антикризисный план мероприятий. Этот план проще, быстрее и результативнее подготовить вместе – силами руководства бизнеса, внутренних и внешних экспертов. Это вторая критическая точка, когда привлечение консультантов принесет ощутимую пользу. 

Далее идет уже реализация антикризисного плана, когда нередко приходится решать возникающие задачи «с колёс», в крайне ограниченное время и в неблагоприятных рыночных условиях. И здесь оперативная внешняя поддержка более чем уместна. 

По большому счету, главных цели всего две: не дать бизнесу понести критические потери и найти новые источники дохода. Надо ли говорить, что расходы на консультантов в такой ситуации в разы меньше реальных и потенциальных потерь, которые они предотвратят. Следовательно, логичнее не искать доводы «почему нет», а задать себе вопрос «Почему бы и нет?» Усиление своей команды в такой момент – явно правильный шаг. 

Как спастись?

Нередко первой реакцией на кризис является «заморозка» по максимуму всех расходов. Это очевидный шаг в попытке не остаться в минусе и предотвратить ситуацию, когда «вдруг стало нечем платить» (а это закупки, зарплата работникам, аренда помещений и т.д.), и... ну вы понимаете.  

Однако такой жесткий подход может понадобиться только на первом шаге, когда еще нет антикризисного плана. Потому что, например, остановка закупок сырья или комплектующих, остановит и производство, а значит сделает невозможным получение дохода. Но и производить товар, который перестали покупать, тоже нет смысла. И на повестку встают совсем иные вопросы: срочного поиска новых рынков сбыта, снижения себестоимости или изменения продуктового портфеля и, следовательно, производства. 

Да, сокращение расходов может дать вам побольше времени, но без других мер проблему не решает. Потому что нужно не только обеспечить баланс, но и вернуть необходимый уровень доходов для поддержания и развития бизнеса. 

«Баланс бюджета» ценой потери основных доходов, команды, производственных мощностей и других реальных ценностей – полагаю, не является приемлемым решением для бизнеса. Поэтому далеко не все проекты надо «резать», а некоторые, наоборот, надо начинать. 

В этом контексте роль консультантов – не столько помочь сокращать расходы, сколько минимизировать потери в более широком плане. А  главное – помочь найти новые источники дохода вместо выпадающих, и решить другие проблемы, угрожающие бизнесу. 

И хотя опыт прохождения предыдущего кризиса, а он есть почти у каждого бизнесмена и руководителя, имеет значение  – одинаковых кризисов не бывает. Тогда – не сейчас. Общих решений немного, потому что для каждого бизнеса и ситуации есть масса особенностей и нюансов. 

В большей степени это индивидуальная и точечная работа. Лучше – совместно с внешними экспертами, т.к. это сразу даст бизнесу адекватные ситуации решения и необходимое ускорение, минимизирует потери, а главное – не позволит совершить фатальную ошибку в условиях стресса. Потому что они эмоционально не вовлечены и их компетенции «заточены» на решение именно таких задач. 

Особое внимание 

На что я рекомендую обратить особое внимание при антикризисном планировании и действиях: 

1. Ваша команда. Всегда опирайтесь на свою команду и берегите её. Это самый доступный ресурс. Люди на местах — это ваши сотрудники, они тоже могут думать и действовать. Если не хватает экспертизы или есть сомнения, как поступить лучше – обращайтесь за поддержкой к консультантам, мы поможем. 

2. Коммуникации. В первом ряду – антикризисные коммуникации: с клиентами и партнерами, а также с собственным коллективом. Понимание и мотивация невероятно важны. Предлагайте различные варианты. Очень многие потери можно существенно снизить таким способом. 

3. Маркетинг и продажи. Сокращая издержки, не забывайте о поиске новых источников доходов. Новые проекты могут быть самыми разнообразными — например, выход на иную целевую аудиторию (клиентов), новые каналы продаж или новые продукты/услуги, на которые возникает спрос. Именно эту работу стоит максимально ускорять. 

4. Планирование. Основа результативных шагов и действий – правильное планирование. А в антикризисном планировании, когда цена ошибки возрастает невероятно, это особенно значимо. Именно на этот этап привлекайте лучших экспертов: как специалистов в своей компании, так и внешних. 

5. Системный подход. Лучше реализовывать системные решения, когда цели и действия взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Для этого, безусловно, нужен большой опыт, «не операционный» тип мышления и особые компетенции. У нас все это есть. 

И, здесь как в медицине, чем раньше выявлена болезнь, тем больше шансов на выздоровление. Не затягивайте с этим. Всегда лучше перестраховаться. 

 «Само» не рассосется 

Часто используют фразу, что китайский иероглиф «кризис» состоит из двух частей: «опасность» и «возможность». Так и есть, достаточно вспомнить кризис 2020 года – из-за пандемии и карантина. Кто-то простаивал, а кто-то получал сверхприбыль, производя и продавая медицинские товары. Или развивая новые методы взаимодействия с клиентами и партнерами. 

Поэтому любой кризис – время для активного поиска новых решений, предложений и запуска прорывных проектов. А выигрывает, прежде всего, тот, кто не потерял чутьё , умеет гибко реагировать на вызовы и быстро привлекать необходимые ресурсы, в т.ч. экспертизу. 

Самое худшее в этой ситуации – недооценка угроз и потерь, а также «стратегия выжидания», мол «само все рассосется». Не рассосется. Не теряйте зря время. 

Наиболее оптимальное начало: провести антикризисный экспресс-аудит бизнеса, ситуации и рисков. За небольшие деньги вы получаете возможность не просто обезопасить свой бизнес, минимизировать риски и потери, но и обратить кризис себе на пользу. 

Оно того стоит, не так ли?.. Если вы видите признаки надвигающегося кризиса – начинайте разрабатывать антикризисный план для укрепления положения компании и надежности ее будущего  – самостоятельно или обратившись к специалистам.